4. loengu reflektsioon

Viimase kontaktloengu märksõnadeks olid innovatsiooniaudit, -portfoolio ja -strateegia. Selles postituses püüan kõigi nende mõistete sisu enda jaoks lahti mõtestada.

Kursus on olnud väga teoreetiline, kuid õnneks on igas loengus elulisi näiteid, misõttu nii mõnigi mõiste või teoreetiline raamistik ja mudel on saanud mõistetavaks. Ja teisalt, mõni teema on jäänudki üsna segaseks. Nüüd tagantjärele vaadates tundub, et näited on loengutes olnud pigem innovatsioonidest toodete, teenuste, turunduse, protsesside ning ideede osas. Üsna konkreetsed näited. Kuid see, mis puudutab organisatsiooni kui tervikut, sellel tasandil innovatsiooni lahtimõtestamist või koguni katset teha mõttes mingit esialgset kaardistust, siis siin on mõisteterägastikus ja mudelite osas päris kõvasti veel ekslemist. Organisatsioon on keeruline ja komplekssne struktuur, innovatsiooni organisatsiooni kontekstis ei olegi võimalik mõne lausega lahti seletada. Seda mõistan küll, et kuruse käigus tutvustatud mudelid peaksid siin abiks olema.

Organisatiooni valmidust või küpsust innovatsiooniga kaasaminemiseks (või kohanemiseks) aitavad välja selgitada innovatsiooniauditi mudelid. Loengus tutuvustati üsna põgusalt järgmisi peamiselt ettevõtete puhul kasutatavaid auditi mudeleid:

Lisasin mudelite tutvustused linkidena, et edaspidi lähemalt uurida.

Kooli kontekstis saab innovatsiooniauditina käsitleda juba tuttavat Digipeegli eneshindamisraamistikku. Alates käesolevast aastast peaks Euroopa koolides tulema kasutusel sellega sarnane digipädevuste hindamisvahend SELFIE, kusjuures viimase puhul on sisendiks nii juhtkonna, õpetajate kui ka õpilaste seas läbi viidud küsimustike tulemused. Niisiis, audit võimaldab kaardistada organisatsiooni digiküpsuse hetkeseisu, toob välja kitsaskohad ning arenguvõimalused, aidates fikseerida järgmised sammud innovaatsioonis – näiteks ilmsikstulnud probleemide lahendusvõimalused, arengusuunad, koostöövõimalused jne. Ühes organisatsioonis on erinevad innovaatilised tegevused/ tooted/ protsessid/ ideed nö innovatsiooni elukaare erinevatel astmetel, Tidd´i järgi on neid astmeid kolm:

  • Vana ja uue kooseksisteerimine – sellel astmel näiteks e-õpikute kasutamine
  • Üleminek – VOSK igapäevane ja harjumuspärane kasutamine
  • Keskendumine – siin näiteks eKool

Mõne sõnaga ka innovatsiooniportfooliost. Kui audit ja strateegia on väga nende aluseks olevatest mudelitest lähtuvad vahendid, siis innovatsiooniportfoolio vorm on vabam. See peaks välja tooma käimasolevad või algavad tegevused kolmel tasandil. Siis on tegemist tasakaalustatud innovatsiooniportfoolioga (Nagji & Tuff, 2012). Tasandid on järgmised:

  • 70% tuumik-innovatsioonid. Tegelevad olemasolevate toodete-teenuste paremaks muutmisega. Sama sihtrühm.
  • 20% laiendav innovatsioon. Püütakse laieneda uutesse sektoritesse, tegevusaladele, sihtrühmadele.
  • 10% transformeeriv innovatsioon. Püütakse tekitada turule uus innovatsioon. Turuniši loomine. Mõnikord tekib see juhuslikult. Mõnikord tekitatakse turunišš näiteks reklaami mõjul.

Olin omale konspekti kirjutanud trükitähtedega „haridustehnoloog“. See võiks olla näide Eesti koolide transformeerivast innovatsioonist. Koolides on vajadus spetsialistide järele, kes aitaksid mõtestatud digiinnovatsiooni ellu viia, juhendaksid ja suunaksid õpetajaid. Mardi sõnul ei ole mitte üheski teises riigis haridussüsteemis sellist ametikohta või kõrghariduses omandatavat eriala. Ehk et vajadusest tekkinud innovatsioon. Teisalt, kas uus ametikoht – andmekaitsespetsialist – on ka vajadusest tekkinud innovatsioon? Antud ametikoha vajaduse organisatsioonis kirjutab ette 2018. aasta maikuus rakenduv uus andmekaitsereform. Igal juhul on viimasel aastal vähemalt andmekaitsespetsialisti koolituste pakkujad leidnud omale hea turuniši.

Innovatsioonistrateegia paneb paika innovatsiooni elluviimise plaani. See sisaldab eesmärke, meetodeid, tulemit ning innovatsiooni elluviimise hindamisvahendeid. Strateegia peaks alati toetuma teoreetilisele lähtekohale. Nylen ja Holmström (2015) käsitlevad innovatsioonistrateegiat kolmel tasandil ja viie valdkonna abil:

Toode/teenus Kasutajakogemus – kasutatavus, esteetika, haaravus

Väärtusettepanek – segment, paketid, hinnastamine; ei pruugi olla rahaline väärtus

Keskkond Kaardistamine: seadmed, kanalid, kasutajate käitumine
Organisatsioon Oskused: õpe/ koolitus, rollid, meeskonnad

Improviseerimine: ruum, aeg, koordineerimine

 

Kokkuvõte kursusest:

Kursus on olnud väljakutseks nii mitmeski mõttes. Esmalt seetõttu, et kursuse sisu on olnud väga teoreetiline. Positiivne  on aga see, et loengus sai asjakohaste  näidete kaudu mudelite ja teoreetiliste raamistike olemus selgemaks. Mõned näited olid tuttavamast haridusvaldkonnast, kuid väga huvitavad aspekte toodi välja ka  infoteaduste ja raamatukogunduse aladelt.  See avardas silmaringi. Meeldis see, et kontaktloengu esimeses osas oli nö teooria, kuid teises osas arutelusid, ka rollimäng (mis sest, et ise aktiivses rollis ei olnud) ning võimalus oma rühmatööd edasi arendada. Üheks väljakutseks kujunes pidev segadus – alates sellest, et ülesannete juhendid olid keeruliselt sõnastatud ning kogu aeg muutus info, mida ikkagi täpsemalt tuleb teha.  Või siis ülesannete ilmumine eDidaktikumi ning nende täitmise tähtajad. Kuigi õppejõud rõhutas korduvalt, et töid võib esitada esialgsest tähtajast hiljem, siis nö ülesanded, mis tuli teha enne järgmist konaktloengut justkui mõne päeva jooksul, külvasid ikka parasjagu segadust.  Seda on toonud välja juba ka teised kurususel osalejad, seepärast pikemalt ei hakkagi kirjutama.  Hindan seda, et kursusel oli võimalus töödega nö venitada. Minu jaoks tahtsid mõned teemad natuke rohkem uurimist ja ka selginemist. Üsna teadlikult tiksus mul võlg pea viimase hetkeni. Miinusmärgiga on ka loenguruum, mis ei soosinud arutelusid, väikerühmades töötamist.

 

Kasutatud allikad:

Laanpere, M. (2017) Innovatsioonintehnoloogiad 4. Innovatsiooniaudit, portfoolio, strateegia. Loengukonspekt.

Nylen, D. & Holmström, J. (2015). Digital innovation strategy: A framework for diagnosing and improving digital product and service innovation. Business HorizonsVol. 58, Issue 1., pp 57-67.

Reflektsioon III kontakttund

Seekordne kontakttund keskendus innovatsiooni omaksvõtule ja levikule. Meeldetuletuseks esmalt Rogersi (1962) innovatsiooni difusiooni mudel, mida tutvustati juba esimeses loengus, kuid mille ülekordmine on täiesti asjakohane. Rogers toob oma mudelis välja kaks mõõdet:

  1. Innovatsiooni omaksvõtu protsess, milles eristatakse viite etappi: teadmine, veendumine, otsustamine, kasutuselevõtmine, kinnitamine. Antud etappide pikkused võivad olla erinevate inimeste jaoks erinevad ning kõik ei pruugi jõuda kõikide etappideni. Samuti on võimalik mõnest etapist ka üle hüpata. Nt innovaatoritele võib piisata vaid teadmisest ning nad hakkavad koheselt uuendust kasutama.
  2. Innovatsiooni omaksvõtu kõver, mis kirjeldab inimeste hoiakute suhet organisatsioonis. Seda kirjeldab allolev joonis. Varajaste omaksvõtjate ning varajase enamuse vahele jääb suur auk, ehk nagu G. Moore on nimetanud – kuristik, kuhu sureb enamik innovatsioone.

Innovatsiooni omaksvõtu kõver. Allikas: Wikipedia

Elevust tekitas slaid, kus oli kultuurimuutust võrreldud amööbiga. Tegemist on simulatsioonimänguga Innovation Diffusion Game (AtKisson).  Põhimõte on selles, et amööbi sees on erinevate rollidega tegutsejaid/jõude, kes käituvad vastavalt oma rollile. Loetlen siinkohal rollid: uuendaja, muutusagent, kaasamineja, peavool, pidurdaja, reaktsionäär, ikoonipurustaja. Amööbist väljapoole jäävad rollid: spirituaalne erak ning resigneerunud toriseja, millel on muutuste elluviimise kontekstis oma mõju. Amööbi liikumise suund (ehk see, kas liigutakse muutuste suunas või mitte) sõltub sellest, milline jõud seda kõige rohkem sikutab.

Joonis: Kultuurimuutus kui amööb. Rollid. Allikas: http://www.context.org/iclib/ic28/atkisson/

Huvitav oli mudeli tutvustusele järgnenud rollimäng, kus osa õppijaid sai omale rolli ning pidi käituma vastavalt sellele. Jäin vaatleja rolli, saades ülesandeks ära tunda, millises rollides kaasõppijad tegutsevad. Kiiresti tundsin ära uuendaja, kes kasutas päris mitmeid erinevaid argumente, et teisi muutuste vajalikkuses veenda. Selgelt äratuntav oli ka resigneerunud toriseja. Mäng kulges suuremate takistuste ja vaidlusteta ning antud seltskond jõudis muutusteni – mõned jäid küll eriarvamusele, kuid enamik mängus osalejaid läks muutustega kaasa. Mängu järgselt toimus arutelu, kus õppejõud juhtis tähelepanu teguritele, mida klassiruumis mängitud mängus ei olnud, kuid reaalses elus omavad märkimisväärset tähtsust. Need on:

Meedia, mis võimendab arvamusi, kogu protsessi.

Aeg, muutustega kohanemine ning nende omaksvõtt toimub pikema aja jooksul. Inimesed võivad olla kahtleval positsioonil – kord on nad valmis muutustega kaasa minema, mingeid takistusi kogedes aga soovivad endistviisi jätkata. Seega on uuendustest teavitamine nende kasutegurite osas veenmine pikk protsess, millel on tagasilööke ning takistusi.

Samas on planeerides ning teatud võttestiku kasutades võimalik muutused edukalt ellu viia. Oluline on argumenteerimine nõnda, et see kõnetaks teist inimest. Tuua välja tema edu ja plussid tema jaoks innovatsiooni puhul. Silmas peaks pidama järgmisi edutegureid:

  • Suhteline või tunnetatud eelis – mis muutub paremaks inimese jaoks
  • Ühilduvus – seostub inimese varasema kogemuse, väärtustega
  • Keerukus – kui palju pingutust nõuab uuenduste mõistmine ja rakendamine
  • Katsetatavus – kas inimestel võimalik riskivabalt katsetada
  • Vaadeldavus – silmnähtav muudatus

Muutuste puhul on kolm tegutsemistasandit:

  • Personaalne – vahetu omaksvõtu tasand, enda käitumise muutumine ja eeskujuks olemine
  • Meedia – sõnumi edastamine sihtrühmadele (nt infotunnid, artiklid, koolitused jne)
  • Institustionaalne – organisatsiooni tasandil reeglite muutmine (nt uus kodukord, strateegiad jne)

Reaalses elus on muutuste elluviimisel äärmiselt oluline komponent arvestamine võimusuhetega organisatsioonis. Oleneb suuresti võimuolijate tõekspidamistest ja hoiakutest, kuivõrd edukalt muutuste suunas saab liikuda. Lihtsam on uuendusi ellu viia koolis, kus direktor on kaasamineja või koguni muutusagent, keerulisem on see ülesanne koolis, kus direktor on pigem reaktsionääri rollis.

Antud simulatsioonimäng pani mind mõtlema, millises rollis mina erinevate uuenduste kontekstis olen olnud ning samuti ära tundma oma kolleege.

Tutvusime ka Gartneri  innovatsiooni haibi elukaarega Hype Cycle.

Innovatsiooni haibi elukaart selgitav joonis. Allikas: Wikipedia

Uute tehnoloogiliste lahenduste ja toodete alguses on ootused väga suured ning sellele tulevad taha turg, investorid ja innovatsioon suur – see saavutab kiiresti tipphetke ja seejärel tekib märkimisväärne tagasilangus. Kas ei ole ootustele vastav või kaob huvi. Mõne aja pärast liigub kõver jälle ülespoole ning toodet või lahendust kasutatakse mõistlikul tasandil. Innovatsioon ei ole lineaarne, seda on võimalik iseloomustada kõverjoone kaudu.

 

Innovatsioonimudel

Antud postituses annan ülevaate ühest innovatsiooni hindamismudelist.

Kuna uue tehonoloogia kasutuselevõtu ning innovaatiliste lähenemiste kasutamisega kaasneb kõhklusi ning omaksvõtuprotsess ei kulge tagasilöökideta, siis pakkus mulle kõige rohkem huvi Concerns-Based Adoption Model (CBAM) ehk muredel põhinev muutustega kohanemise mudel. Antud mudeli töötasid välja USA teadlased Shirley M. Hord, William L. Rutherford, Leslie Huling-Austin ja Gene E. Hall 1970.-80. aastatel.

CBAM mudeli lähtekohaks on inimene. Iga inimene reageerib muutustele erinevalt, tema reageeringut mõjutavad hoiakud, uskumused ning kogemus. Seetõttu tuleks muudatustele alati vaadata personaalsest vaatenurgast. Personaalsuse kõrval on antud mudeli juures oluliseks aspektiks ka muutus ise kui protsess.

CBAMi mudelis eristatakse kolme dimensiooni:

 

  1. Muutustega kohanemise faasid (Stages of Concern)
  2. Kasutamise astmed (Levels of Use)
  3. Innovatsiooni kohandamine (Innovation Configurations)

Joonise allikas: http://www.sedl.org/cbam/

Muutustega kohanemise faasides eristatakse seitset innovatsiooniga seotud tasandit. Need on järgmised: teadlikkus või muretus, informatsioon, isiklik, korraldamine, mõju, koostöö ning ümberhäälestumine.  Muutustega kohanemise faasi tasandeid kirjeldab järgmine joonis:

Allikas: http://socialstudiesteamplanning.ncdpi.wikispaces.net/Climate+Change

Mudelit tutvustavates allikates on välja toodud, et esimesed kolm faasi on seotud kasutajaga ja enesekohased (me) – kuidas inimene uuendust vastu võtab, sellega kohaneb; keskmised faasid keskenduvad rohkem uuendusele (it) ja selle mõtestamisele – mis on selle võimalused ja kasutegurid, kuidas seda kasutada. Viimased kaks faasi on seotud uuenduse tulemuse ning mõjuga – ühisteadmuse jagamisega ning ümberhäälestumisega (us).

Muutustega kohanemise faase kaardistatakse küsimustike ning lühikeste intervjuude kaudu.

Uuenduse tegelikku mõju ja elluviimist näitab kasutus. Seetõttu on antud mudelis üheks oluliseks komponeniks nn kasutamise astmed, mida on jagatud kaheksasse kategooriasse: mittekasutamine, orienteeritus, ettevalmistus, mehhaaniline kasutus, rutiinne kasutus, täiustamine, integreerimine, uuendamine.

Kasutamise astmeid kirjeldab alljärgnev joonis:

Allikas: https://www.slideshare.net/ahmedabbas1121/curriculum-implementation-modelscbam

Kasutuse uurimise meetodiks on intervjuud.

Mudeli kolmas komponent on innovatsiooni kohandamise kaardistamine. Tegemist on vahendiga, kus mitmesugustele materjalidele, olemasolevale andmestikule ning reaalsete olukordade kirjeldustele tuginedes kirjeldatakse kaardi või raamistikuna innovatsiooni olemust, fikseerides hetke lähtekoht ning ideaalne tulem või olukord. Nende kahe vahel on kirjeldatud vaheastmed. Innovatsiooni kohandamise kaart (või kava?) on vahend, mis kirjeldab muutuste visiooni, tegevusi ning samuti hindamiskriteeriumeid. Antud kaardistuse põhi tuleks teha organisatsioonis enne uuenduste rakendamist, see võiks olla organisatsioonile üheks suunanäitajaks innovatsiooni elluviimisel.

CBAMi on muudatusete elluviimise uurimisel kasutatud eelkõige haridusvaldkonnas. Käsitletud on õppekava muudatuste rakendamist, samuti tehnoloogia ning uute õppimisviiside (nt e-õpe) kasutuselevõttu. Eestis on antud mudeli komponente muutuste analüüsimisel kasutatud veel väga vähe. Antud mudelit kirjeldades olen eestikeelsete terminite ja mõistete osas toetunud kahele allikale –  artiklile  “Õppekava läbivate teemade rakendamine” (2010) autoritelt Kõiv, Lamesoo ja Luisk ning Tallinna ülikooli Informaatika instituudis 2015. aastal kaitstud Julia Ratšinskaja magistritööle.

Leian, et antud mudeli plussideks on…

  • keskmes inimene, mitte tehnoloogiline uuendus
  • mudeli kaks komponeti – muutustega kohanemise faasid ja uuenduste kasutamise astmed – on heaks lähtekohaks, mille alusel uurida innovatsiooni protsessi.

Miinuseks mudeli puhul on…

  • keerukus – koosneb mitmest komponendist, mis omakorda seotud laiemate taustsüsteemidega.

 

Kasutatud allikad:

Concerns-Based Adoption Model (CBAM). Loetud aadressil: http://www.sedl.org/cbam/ [15.11.2017]

The Concerns-Based Adoption Model (CBAM): A Model for Change in Individuals. Loetud aadressil: http://www.nationalacademies.org/rise/backg4a.htm [15.11.2017]

Kõiv, Pille; Lamesoo, Katri; Luisk, Ülle. 2010. Õppekava läbivate teemade rakendamine. Haridus. Nr 4. Loetud aadressil: http://haridus.opleht.ee/Arhiiv/4_2010/lugu1.pdf   [13.11.2017]

Ratšinskaja, Julia. 2015. Google Apps pilveteenustel põhineva e-õppekeskkonna juurutamine Tallinna Kesklinna Vene Gümnaasiumi näitel. Magistritöö. Tallinna ülikooli Informaatika Instituut. Loetud aadressil: http://www.cs.tlu.ee/teemad/get_file.php?id=379 [15.11.2017]

2. loengu reflektsioon

Teema häälestuseks tuli Mentimeter rakenduse kaudu anda teada kolm märksõna, mis esimesena seotusutvad mõistega „innovatsioon“. Kohalolijate vastustest joonistus välja tulemus – tugevamad märksõnad olid uuendus, muutus ja areng. Kõik need ongi innovatsiooniga seotud, kuid oluline on ka idee.

Kordasime üle innovatsiooniliigid. Seejärel tuli paari peale mõelda välja innovatsioon, mida saaks esitleda mõne innovatsiooniliigi näitena. Meie analüüsisime E-raamatukogu ELLUt, mida pakub Tallinna Keskraamatukogu. Tegemist on e-raamatute laenutamise teenusega. Antud näide on ühtaegu tooteinnovatsioon (õigemini küll teenuse innovatsioon), samas ka protsessiinnovatsioon, kuna on muutnud laenutamise protsessi olemust. Hetkel ei ole ELLU kasutamine kuigi laialdane, mistõttu innovatsiooni mõju ei ole veel hoomatav organisatsiooni tasandil või turunduslikus mõttes.

Huvitavaid mõttevahetused tekkisid seoses küsimustega digi-innovatsiooni kohta õppevara valdkonnas. Digiõpikute kasutuselevõtt on keeruline küsimus. Kuidas kombineerida ühte lahendusse paljude sihtrühmade soovid ja vajadused? Kas on olemas ideaalset tööriista? Käesoleval aastal katsetavad meie kooli õpetajad ja õpilased Opiq.ee võimalusi. Olen alles nö testimise ja katsetamise faasis, kuid päris mitmed asjad räägivad digiõpiku kasuks.  Näiteks meeldib mulle see, et tekstiosasid saab kuulata. Väga hea on ka juurdepääsu võimalus kõikidele õpikutele – nii varasemate klasside materjalidele kui ka alles järgmistes klassides jutuks tulevatele teemadele.

Teiste digiõpikuid ja õppematerjale sisaldavate keskkondadega mul kokkupuudet ei ole. Huvipakkuv oli Foxcademy, mida on võimalik kasutada mobiilirakendusena. Kas see on tänu sellele õppijate sihtrühmale kõige sobivam? Parim võimalus sobiva õppevara leidmiseks on ikkagi läbi proovimine ja katsetamine.

Kerkis üles ka küsimus selle kohta, kui õppijad loovad ise õppematerjale. Tegu oleks innovaatilise lahenduseg, kui õppijate õppematerjalid oleksid oma platvormil. See sarnaneks vast kõige enam sellisele Uberi või AirBnB tüüpi innovatsioonile hariduses. Sellise rühmatöö lähteülesande õppejõud ka auditooriumile andis, kuid küsimused muutsid ülesande üleüldiseks aruteluks.

Üks „kastist välja“ ülesanne ka. Etteantud igapäevastest vahenditest tuli luua üks innovaatiline toode. Vahendid olid pesunöör, plekkpurk, sool, riidepuud, kelluke… No näiteks lastega peredes oleks kasu riidepuust, kus kelluke annab märku, et need riided ei käi riidepuul, vaid juba pesukastis.

Innovatsiooni juhtimine. I peatüki konspekt.

Allikas: Joe Tidd, John Bessant, Keith Pavitt (2006) Innovatsiooni juhtimine. Tehnoloogiliste, organisatsiooniliste ja turu muudatuste intergreerimine. EAS ja Kirjastus Pegasus.

I peatüki „Organisatsiooni juhtimine innovatsioonile“ konspekt

Innovatsiooniuuringute tähtsaks esindajaks majandusteadlane ja Austria valitsuse rahandusminister Joseph Schumpeter.

Tema seisukohad:

„Ettevõtjad otsivad võimalusi kasutada tehnoloogilist innovatsiooni – uut toodet/ teenust või uut protsessi selle valmistamiseks – strateegilise eelise saamiseks.“ (lk 7).

Mõnda aega see innovatsiooni ainus näide, nn „monopoolne kasum“. Seda püüavad teised ettevõtjad imiteerida – nii tekivad uued innovatsioonid ja „monopoolset kasumit“ kärbitakse. Protsess hakkab otsast peale.

„Loova lammutamise (creative destruction) protsess, kus toimub pidev otsing millegi uue loomiseks, mis samaaegselt lammutab vanu reegleid ja kehtestab uusi. Kõike seda tõukab tagant püüd uute kasumiallikate poole.“ (lk 7).

Innovatsiooni juhtimise võtmeküsimused

Autorid toovad kaks näidet, kus ettevõtted on formuleerinud väited, mis olemuselt grandioossed. „Me sööme alati elevante…“ on Austraalia 130 töötajaga ettevõtte Broens Industries lähenemine. Oma väiksuse kohta võtavad nad vastu „võimatuks peetavaid väljakutseid“ ning pakuvad oma tooteid ja teenuseid tehnoloogia valdkonnas.  Teine väide on Lõuna-Aafrika kaevandusfirmalt Kumba Resorcesilt – „Meie liigutame mägesid“. Nende väljakutseks on suuremõõtmeliste seadmete käigushoidmine ning tootlikkuse tagamine.

Näidete varal iseloomustavad autorid innovatsiooni järgmiselt:

  • Innovatsioon taustal on võime näha seoseid, märgata võimalusi ja neid ära kasutada;
  • Innovatsioon ei ole ainult uutele turgudele sisenemine, vaid võib pakkuda võimalusi väljakujunenud turgudel tegutsemiseks;
  • Tehnoloogial uuenduslike võimaluste loomisel sageli võtmeroll;
  • Innovatsioon ei ole ainult uuenduslik toode, vaid ka teenus (kiirus, tõhusus, kvaliteet; uuenduslik lähenemine teenuse pakkumisel)

Innovatsioon kui konkurentsieelis

Edu on neil ettevõtetel, kes „suudavad mobiliseerida teadmust, tehnoloogilisi oskusi ja kogemust uudsuse loomiseks oma toodetes ja teenustes ning nende loomise ja kättetoimetamise meetodides.“ (lk 5).

Mis annab konkurentsieelise?

  • uuenduslik toode;
  • oskus valmistada midagi, mida keegi teine ei suuda ja meetodil, mis on teistest meetoditest parim (protsessiinnovatsioon)
  • suutlikkus pakkuda paremat (kiiremat, odavamat, kvaliteetsemat) teenust.

Kui teised hakkavad innovaatoreid jäljendama, siis konkurents hakkab mõjutama edasist protsessi. Alati ei pruugi parimat tulemust ja edu lõigata see ettevõte, kes astus esimesi innovaatilisi samme. Ettevõte peaks pidevalt liikuma järgmiste innovatsioonide juurde. Vastasel korral riskib ta mahajäämisega ning laseb liidrirolli võtta neil, kes muudavad oma toodet/teenust, tegevusprotsesse või ärimudelit.

Internet on võimalus nii suur- kui ka väikeettevõtetele.

Innovatsiooni liigid

Innovatsioon on muutmine, mis võtab erinevaid vorme. Keskendutakse neljale kategooriale (4 P-d inglise keeles):

  1. Tooteinnovatsioon (Product) – muutused asjades (tooted/ teenused)
  2. Protsessiinnovatsioon (Process) – muutused nende loomise ja kättetoimetamise moodustes
  3. Positsiooniinnovatsioon (Position) – muutused toodete/ teenuste turuletoomise kontekstis
  4. Paradigmainnovatsioon (Paradigm) – muutused organisatsiooni tegevust raamivates ja selle aluseks olevates mõttemallides.

Alati ei ole võimalik selget vahet teha, millise innovatsiooniliigiga tegu. Tooteinnovatsioon võib hõlmata ka protsessiinnovatsiooni ning olulisi muudatusi toote turuletoomises.

Muutuste puhul on oluline nendega seotud uudsuseaste. Skaala ühes otsas on inkrementaalne ehk järkjärguline muutus, skaala teises otsas radikaalsed uuendused. Mõni uuendus on märgatav ainult teatud valdkonnas, samas on radikaalseid muutusi, mis muutnud ühiskonda ja valitsevaid mõttemalle. Radikaalse muutuse näiteks tänapäevased side- ja infotehnoloogia muutused.

Enamasti on innovatsioon inkrementaalne. Järkjärguliselt arendatakse parimaid tooteid, tõhustatakse protsesse. Siin on seos õpikõvera (learning curve) efektiga, kus tootlikkus paraneb koos tootmismahtude kasvuga, mille taustaks on õppimine ja uue toote turuletoomise protsessi saatev ning probleemide lahendamisele suunatud inkrementaalne innovatsioon.

Innovatsioon kui teadmuspõhine protsess

Innovatsioon on uute võimaluste loomine erinevate teadmuskogumite kombineerimise kaudu. Teadmus võib olla meie kogemus või tekkida otsingu tulemusena. Teadmus võib olla väljendatud või vaikivas vormis.

Kasutades ja kombineerides teadmuskogumeid, oleme ebakindlas situatsioonis, kuna ei tea lõplikku vastust/ tulemust ega ka protsessi, kuidas vastuseni jõuda.

Murrangulise innovatsiooni väljakutsed

On seotud Schumpeteri „loova lammutamise“ protsessiga.

Olukorras, kus toimuvad murrangud ja teatud alustingimused (nt tehnoloogia, turud, sotisaalne, regulatsioon) nihkuvad väga ulatuslikult, siis muutuvad ka senised mängureeglid ja innovatsiooniks avanevad uued võimalused.

Abernathy ja Utterback kirjeldavad seda arengut järgmiste faaside kaudu:

  1. Loksuv faas – murrangu olukorras valitseb segadus selles osas, mis on sihtmärk ja kuidas rakendada uut tehnoloogiat. Toimub katsetamine, kiire õppimine. Koos on vanad ja uued tehnoloogiad.
  2. Dominantne lahendus – katsetused kalduvad ühe lahenduse suunas, eesmärk eemaldada vead ja viimistleda lahendust.
  3. Üleminekufaas – valtsev lahendus tuleb välja ning keskendutakse selle inimteerimisele ja arendamisele
  4. Spetsiifiline faas – rõhk kulude kokkuhoiul, protsessiinnovatsioonil

Väljakutse on innovatsooni juhtimine nendes faasides – nii stabiilses olekus kui ka katkendlikus. Liigne juhtimine võib pärssida innovaatilist lähenemist.

Raamatu autorid toovad välja kolm innovatsiooni juhtimise võtmeküsimust:

  1. Kuidas innovatsiooni juhtimist õigesti struktureerida?
  2. Kuidas töötada välja tõhusad käitumismustrid, mis määravad, kuidas see igapäevaselt toimub?
  3. Kuidas omaks võtta või välja töötada paralleelsed rutiinid käsitlemaks „stabiilse oleku“ ja katkendiliku innovatsiooni erinevaid väljakutseid?

Väljakutseks on see, et innovatsioon ja selle juhtimine toimub pidevalt muutuva keskkonna taustal.

Innovatsioon ei ole piiratud geograafiliste alade või riikidega, tegu on ülemaailmses keskkonnas toimuvate protsessidega. Üks levitamise võimaldajaid IKT vahendid ja Internet.

Innovatsiooni puhul on üha rohkem keskmes mure jätkusuutlikkuse pärast. Teemavaldkondadena on innovatsiooniga seoses põhjust kõneleda:

  • Ülemaailmne soojenemine ja kliimamuutusega kaasnevad ohud;
  • Keskkonna saastumine ja surve roheliste toodete ja teenuste suunas;
  • Rahvastiku kasv ja jaotumus;
  • Energia kättesaadavuse vähenemine ja vajadus leida taastuvaid ja alternatiivseid ressursse;
  • Tervis ja sellega seonduvad probleemid (puhas vesi, hügieen jne).

Kaasajal tähendab innovaatiline lähenemine võrgustike kaudu õppimist. See tähendab ettevõtete osalemist innovatsioonivõrgustikes, suhtlemist väljapoole oma ettevõtet, õppimist erinevate vaatenurkade kaudu.

Autorid ütlevad, et „innovatsioon seineb eelkõige õppimises – nii teadmuse strateegilises omandamises ja kasutamises kui ka sellise kompetents e arendava õppimise toimumist toetavate käitumismustrite omandamises ja kinnistamises. Innovatsiooni juhtimine seisneb eeskätt selliste õppimist võimaldavate käitumismallide – rutiinide – kindlaks tegemises ja nende arendamise võimaldamises.“ (lk 57).

 

 

 

1. loengu mõtteid

Mida mina esimesest tunnist kaasa võtan?
Esimeste päevade märksõnaks on püüd mõtestada erialaseid mõisteid ning ka oma nn stardiplatvormi teadvustamine.
Paaristöö ülesanne – mõistekaardi koostamine innovatsiooni teemal. Sel ajal kui mina mõistekaardi digitaalset vahendit otsisin, oli minu naaber oma mõtted juba paberile seadnud. Niisiis, selles olukorras toimis paremini klassika – paber ja pliiats. Pean tunnistama, et visandamiste juures eelistan ka mina paberit ja pliiatsit. Just harilikku pliiatsit. Et sellega kiirel, natuke lohakal ning skemaatilisel moel põhiasjad kirja saada. Digivahendeid kasutan üldjuhul siis, kui mõistekaardi selgroog on juba paigas. Naabri mõtted olid suurepäraseks alguspunktiks, kust edasi liikuda. Lähtekoht (ja nagu hiljem selgus, siis ka mõistekaardi fookusküsimus) oli see, kuidas innovatsioon tekib. Vajadusest midagi muuta, parandada või tõhustada – see sunnib otsima uusi lahendusi, neid katsetama ning seejärel sobivaid lahendusi kasutusele võtma. Kõnelesime innovatsioonist kui protsessist üldiselt mistahes eluvaldkonnas.
Täpne ja toimiv definitsioon on Joseph A. Schumpeterilt: Innovatsioon on leiutise, avastuse, uue või olemasoleva teadmise uudne kasutamine majanduslikus protsessis.
Innovatsiooni alaliikidena tuuakse välja:
• Tooteinnovatsioon
• Protsessiinnovatsioon
• Organisatsiooniinnovatsioon
• Turunduslik innovatsioon
Eraldi liikidena ka
• Tehnoloogiline innovatsioon
• Mitte-tehnoloogiline innovatsioon (nt sotsiaalne)
Huvipakkuvad olid innovatsiooni teooriad ja vastavad mudelid. Eelkõige innovatsiooni difusiooni mudel ning sotsio-tehniliste üleminekute mudel. Esimesega seoses nn Moori kuristik (ehk innovatsiooni omaksvõtu kõrvera järgi organisatsioonis varajaste omaksvõtjate ja varajase enamiku vahel asuv suur lõhe), kuhu innovatsioon nö kinni jääb.
Innovatsiooni kasutuse ja levimise kohta oli kõnekas Moldova eKooli näide, kus uuenduste elluviimine on jäänud seisma nii tehniliste vahendite puudumise, kasutajate kesiste oskuste, teenuse järgi nõudluse puudumise kui ka innovatsiooni juhtimise taha.
Üks mõte veel – kuivõrd on innovaatilisus usu küsimus?